Onde estão os novos líderes? Muitas vezes bem ao seu lado, já trabalhando arduamente na própria empresa, mas nem eles sabem como se tornar a influência positiva para conduzir os negócios a um futuro brilhante.
Identificar talentos em uma empresa permanece uma arte
Rachell Feintzeig
As empresas estão procurando por futuras estrelas – e elas estão perplexas.
Em um momento em que as empresas possuem mais informações do que nunca sobre os hábitos e a produtividade de seus funcionários, prever quais irão brilhar em cargos mais elevados permanece mais uma arte do que ciência. As pessoas consideradas com “alto potencial” podem ajudar as empresas a assegurar a existência de líderes no longo prazo, mas os gestores dizem que suas escolhas nem sempre dão certo.
“As pessoas são muito ruins em prever o futuro”, diz Tom Rauzi, diretor de talentos globais da Dell Inc.
Até o momento, os algoritmos não são muito melhores. Alguns fabricantes de software de recursos humanos afirmam que eles estão trabalhando no desenvolvimento de novas formas de identificar potenciais líderes, mas ainda não conseguiram. E empresas como a Nokia Corp. , a American Express Co. e a SAP SE estão repensando como avaliar o potencial dos funcionários – focando em novas métricas, usando jogos para identificar características como perseverança ou classificar as habilidades dos funcionários de forma diferente -, mas ainda não desenvolveram uma abordagem quantitativa que decifre os dados.
A maioria dos empregados atualmente depende da opinião dos gestores ou da avaliação de desempenho para determinar quem é considerado com alto potencial. Os gestores dizem que eles preveem precisamente o potencial dos empregados apenas em 50% dos casos, segundo uma pesquisa com 134 empresas feita pela consultoria Talent Strategy Group LLC. Isso sugere que uma boa fatia dos estimados US$ 70 bilhões a US$ 75 bilhões que as empresas dos Estados Unidos investem em treinamento é mal utilizada.
Na Dell, alguns gestores avaliam o potencial dos empregados enviando aqueles selecionados para se relacionar com líderes ou para participar de projetos especiais. A abordagem resulta em alguns “falsos positivos e falsos negativos”, diz Rauzi, em parte porque a Dell não tem um critério amplo na companhia para pessoas com alto potencial.
“Todo mundo usa o termo, mas não sabemos realmente sobre o que as pessoas estão falando”, diz ele.
Nas próximas semanas, ele lançará um projeto de pesquisa para analisar dados como o nível de formação dos funcionários, trajetórias e feedback de desempenho na expectativa de descobrir sinais indicativos de pessoas adequadas para os altos escalões da Dell.
Quando os gestores são responsáveis pela escolha dos empregados com alto potencial, eles tendem a selecionar os protegidos que são como eles. Em uma pesquisa com mais de 9.500 gestores feita pela CEB Inc., quase 25% disseram que eles confiam no instinto na escolha de futuras estrelas, uma descoberta que pode explicar porque algumas empresas afirmam que estão com dificuldades em encontrar ideias novas e contratações mais variadas.
Os empregados que sentem que estão sendo monitorados para coisas maiores tendem a permanecer mais tempo e se esforçar mais no trabalho, segundo pesquisa de Christopher Collins, professor associado da Faculdade de Relações da Indústria e Trabalho da Universidade Cornell e diretor do Centro para Estudos Avançados de Recursos Humanos.
Ainda assim, aqueles que não são acompanhados no grupo de alto potencial podem se sentir amargurados. Na fabricante de software corporativo SAP, cerca de 8% a 10% dos empregados foram classificados como possuindo alto potencial, mas cerca de 70% foram considerados “chateados e preteridos”, segundo Jewell Parkinson, diretor de RH da SAP North America. Como resultado, a empresa acabou com sua distinção oficial de pessoas com alto potencial.
Na Coca-Cola Co., Carie Davis observou que o programa de alto potencial da fabricante de refrigerantes estava cheio de empregados do tipo A com perfis similares. Davis, que até março era diretora global de inovação e empreendedorismo, alertou parte do grupo durante uma sessão de inovação, mas descobriu que eles passam mais tempo conversando e “brigando por poder” do que executando novas ideias.
“Isso me pegou da forma errada”, diz Davis, que deixou a Coca depois de 13 anos para começar sua própria consultoria. Ela diz que está preocupada que os empregados capazes de trazer ideias novas e criativas sejam “esmagados”.
Uma porta-voz da Coca não quis comentar.
As empresas estão trazendo avaliações similares às utilizadas para examinar talentos de nível executivo para avaliar milhares de empregados em vários níveis da organização segundo Matt Paes, vice-diretor-superintendente de avaliação da empresa Development Dimensions International Inc.
Nas próximas semanas, a DDI começará a vender uma nova linha de ferramentas criadas para serem versões menores e mais baratas das avaliações geralmente dadas aos executivos.
Alguns diretores de recursos humanos dizem que os testes atualmente disponíveis para avaliações custam muito para serem feitos com muitos funcionários, embora a DDI afirme que seus preços caíram nos últimos anos. Outros dizem que as avaliações criam ansiedade em seus funcionários.
Lori Bradley, uma executiva de gestão de talentos que ampliou o uso de avaliações na PVH Corp, proprietária de marcas como a Calvin Klein, diz que os trabalhadores frequentemente se preocupam com quem vê suas respostas e se esses resultados afetam o salário ou a avaliação de desempenho. “Temos que tranquiliza-los muito”, diz ela.
