Final de mês e a gente traz uma sugestão de leitura que é quase uma máquina do tempo para a Vida e o Mundo do Trabalho. Ler o artigo escrito ainda no ano de 2000 para constatar se as previsões feitas pelo guru C.K. Prahalad, realmente se confirmaram ou estão em vias de ocorrer é um exercício desafiador. A melhor forma de entender a história é esperar que o tempo a conte para nós e em cada parágrafo do artigo abaixo, é possível rever como transitaram esses 16 anos que se passaram rápido como um Swipe. Parafraseando outro futurista, esse mais próximo de nós, o publicitário Tiago Mattos, as verdades de hoje podem ser o absurdo de amanhã. Vejamos se as certezas listadas na entrada do novo milênio, conseguiram sobreviver.
Os desafios do novo milênio
C.K. Prahalad*, para Revista Exame (2000)
Cada vez mais, a capacidade de reconhecer descontinuidades iminentes e a de aprender a ser inovador vão se tornando os verdadeiros desafios da alta administração das empresas no novo milênio. A maioria delas não tem muito do que se gabar. Ao contrário, tudo leva a crer que as empresas estabelecidas não são muito versadas em enfrentar ou gerenciar mudanças descontínuas. As descontinuidades podem transformar uma competência essencial numa rigidez essencial. Ao mesmo tempo, novas competências essenciais precisam ser adquiridas para se aproveitarem as novas oportunidades que vão surgindo. Os administradores precisam simultaneamente "esquecer" de modo seletivo e "aprender" com agressividade. Esse é o desafio. A nova paisagem competitiva As oito descontinuidades descritas a seguir constituem a nova paisagem competitiva Examinadas uma a uma, não chegam a contar a história toda, pois a pressão coletiva que exercem sobre um grupo administrativo não é óbvia.
1. Globalização
Nos anos 80, "globalização" significava a nova concorrência agressiva do Japão e da Coréia do Sul. Hoje, cada vez mais, também significa ter clientes globais, como no caso das montadoras da indústria automobilística. Ao longo da última década, mais de 3 bilhões de pessoas abandonaram a ideologia de uma economia planejada para, em maior ou menor grau, adotar variantes da economia de mercado. Isso gerou novas oportunidades para as empresas estabelecidas. Entretanto, a expansão global também produz assimetrias geográficas nos padrões de crescimento. Se China e Índia podem estar crescendo a taxas de 7% a 10% ao ano, a Europa Ocidental talvez cresça menos de 2% ao ano. O crescimento assimétrico pode provocar modificações dramáticas nos recursos de uma empresa multinacional. Não será surpreendente se, no ano 2010, a maioria das multinacionais ocidentais tiver mais de 50% de seus ativos na China, no Sudoeste Asiático e na Índia. Isso teria um efeito tremendo sobre o desenvolvimento de produtos e sobre a gestão dos recursos humanos dessas empresas. Desnecessário dizer que a composição da alta administração também será radicalmente diferente. Além disso, começa a se delinear um foco geográfico nas aptidões de cada setor. Por exemplo, Taiwan produz atualmente mais de 50% de todos os monitores de computador, 72% de todos os mouses e cerca de 60% de todas as placas-mãe. A região da Baía de São Francisco (o Vale do Silício) permanece o cerne da indústria de informática. Londres e arredores dominam o setor de desenvolvimento de videogames. O cinema e a indústria fonográfica ainda são dominados pelos Estados Unidos e pela Inglaterra. Esses focos geográficos significam que as empresas precisam estar lá "onde a música acontece" para se manter atualizadas. Não é surpresa para ninguém que todas as empresas de alta tecnologia – européias, japonesas ou sul-coreanas – tenham feito investimentos na região do Vale do Silício. Embora esses investimentos tenham sido inicialmente pequenos, feitos mais para sondar o terreno, eles vão se tornando cada vez mais significativos à medida que o tempo passa. Por motivos semelhantes, a maioria das empresas eletrônicas e de serviços financeiros também está investindo na Índia para ter acesso aos peritos em software da região. Com isso, a globalização terá um impacto significativo na configuração dos recursos e das habilidades de uma multinacional.
2. Desregulação e privatização
Parece haver uma tendência incontrolável no sentido da desregulação e da privatização. Desde o desmembramento da AT&T, em 1983, nos Estados Unidos, a tendência é clara, tanto nos países desenvolvidos como nos em desenvolvimento. Telecomunicações, serviços públicos, viagens aéreas, serviços financeiros e saúde são apenas alguns dos setores tradicionalmente regulados que vêm sofrendo mudanças traumáticas. Na maioria desses setores, as fusões e aquisições tornaram-se endêmicas. Há uma corrida para extrair valor das ineficiências dos monopólios locais e regionais gerados pela regulação governamental. Há também uma corrida para globalizar. Empresas de serviços públicos como a Enron estão se expandindo para outros países. Aliviados das restrições regulatórias locais, esses setores (energia elétrica e telecomunicações, entre outros) estão rapidamente se globalizando. Além disso, vem ocorrendo uma vultosa desverticalização de vários setores da economia, em que se separa, por exemplo, a geração de energia elétrica da sua transmissão e venda. Começa também a surgir um mercado à vista (spot market) para energia elétrica. Houve recentemente até mesmo tentativas de diferenciar e atribuir marcas a produtos e serviços que, como a eletricidade, sempre haviam sido administrados como commodities. Junto com a desregulação, há um movimento perceptível no sentido de privatizar empresas do setor público. Essa tendência é óbvia em todo o mundo – China, Índia, Chile, Brasil, Polônia, França ou Alemanha. A privatização produz muita ruptura social à medida que empresas públicas ineficientes se desfazem de ativos obsoletos, consolidam seus negócios e redimensionam suas atividades. Essas iniciativas têm um profundo impacto sobre os fluxos de capital e sobre o desemprego, e tornam o crescimento necessário para absorver a força de trabalho que se tornou excedente com a reestruturação do setor público.
3. Volatilidade
Quase todos os setores têm vivenciado um novo nível de volatilidade: a necessidade de redimensionar e de reduzir significativamente o ciclo de tempo no desenvolvimento de produtos. Volatilidade e sazonalidade, juntas, impõem uma série de novas exigências à direção das empresas. Por exemplo, é difícil justificar a existência de "fábricas focadas" (dedicadas a uma única linha de negócios) se o negócio estiver sujeito a uma grande volatilidade. Se a demanda de produtos e serviços oscila, as fábricas focadas terão de se redimensionar drasticamente ou ser fechadas. Esse dilema vem cada vez mais forçando as empresas a criar "fábricas flexíveis", que possam servir a diversas unidades de negócios correlatos. O acesso privilegiado a fornecedores também vai se tornando motivo de grande preocupação, pois as empresas precisam preservar um relacionamento íntimo com seus fornecedores para assegurar que eles irão agüentar a volatilidade do mercado de seus produtos finais.
4. Convergência
A convergência de várias tecnologias representa uma importante descontinuidade. Embora a convergência da informática, das telecomunicações, dos eletroeletrônicos e do entretenimento seja muitas vezes citada como exemplo, a verdadeira convergência é muito mais abrangente. Cada vez mais, produtos de toalete como xampus e cremes faciais terão de incorporar as disciplinas das tecnologias farmacêuticas – inclusive os testes clínicos. Produtos que fazem o cabelo voltar a crescer ou retardadores do envelhecimento irão transformar totalmente a natureza do setor de produtos de toalete. A moda terá de se casar com a ciência. Cada vez mais, soja, milho, batata, algodão e outras "commodities" terão de se ver com os novos avanços na genética vegetal. O Roundup da Monsanto, por exemplo, juntamente com as sementes resistentes a pragas, trouxe um novo nível de sofisticação tecnológica a um negócio tradicional. Tecnologias químicas e eletrônicas estão cada vez mais mescladas entre si. Câmeras digitais, impressoras e copiadoras são combinações interessantes de ciência dos materiais, química, eletrônica e informática. Os automóveis tornam-se uma combinação de materiais trazidos pela engenharia, pela eletrônica e pela informática, em estreita associação com a engenharia mecânica tradicional. Um grande número de convergências similares pode ser identificado. O cerne da questão é que "heranças intelectuais" bastante díspares terão de ser administradas e integradas de maneira impecavelmente articulada. Foi a digitalização que provavelmente teve o impacto mais profundo e importante sobre todos os setores – do cinema aos serviços financeiros. Não existe um único setor que possa adiar a necessidade de compreender e aprender a aproveitar os benefícios da tecnologia da informação.
5. Diluição das fronteiras entre setores
Como resultado dessas convergências, muitas fronteiras tradicionais entre setores da economia estão mudando. A linha divisória entre computadores pessoais e televisores é hoje incerta. Incerta é também a fronteira entre comunicação, computação e entretenimento. A distinção entre o que constitui um negócio empresarial e um negócio de consumo também é cada vez mais difícil de ser especificada. Microsoft, AT&T, Sears, Sainsbury ou Tesco podem vir a ser os próximos concorrentes no setor de serviços financeiros. Essa indeterminação das fronteiras entre os setores sugere que não existem concorrentes claramente identificáveis. Cada concorrente abordará oportunidades selecionadas conforme o seu ponto de vista. A Dell Computers talvez enxergue uma oportunidade como PC-TV, ao passo que a Sony ou a Philips poderá ver a mesma oportunidade como TV-PC, refletindo seus diferentes pontos de partida. Portanto, haverá diversas rotas de migração – Dell e Philips podem não abordar a migração para um PC-TV do mesmo modo, e muito menos a Microsoft ou a Intel. A competição por "rotas de migração" pode ser tão crítica quanto o jogo em si. As ferramentas analíticas tradicionais, usadas para determinar onde é criado valor, podem ser inadequadas nesse novo contexto setorial emergente. Por exemplo, a visão tradicional de estratégia associa tamanho com influência no mercado. Na nova paisagem competitiva emergente, tamanho não implica influência no setor. Do mesmo modo, liderança setorial não confere direito algum e pode até mesmo ser uma desvantagem. Não é mais possível pressupor fronteiras distintas entre os setores. As fronteiras entre fornecedores, concorrentes, clientes e colaboradores são muito porosas. Não existem mais posições competitivas permanentes. Hoje a questão estratégica não diz respeito à otimização, mas à preservação da capacidade de reagir com rapidez e flexibilidade. A meta é criar uma posição competitiva robusta. Como a configuração dos recursos de cada empresa individualmente tende a ser inadequada para atender às novas e crescentes exigências, uma ampla variedade de esquemas de colaboração tem se tornado a norma na maioria dos setores. Cada vez mais, empresas grandes e pequenas adquirem uma propensão a formar alianças. Muitas dessas alianças podem ser temporárias. À medida que as estruturas de um setor evoluem, a importância das alianças também se altera. Empresas formarão novas alianças e abandonarão antigas. Formar alianças, aprender com elas e desfazer as que não são mais estratégicas podem constituir, em si, uma habilidade a ser adquirida.
6. Padrões
Novos setores produzem novos padrões à medida que os mercados evoluem. Quais são os padrões para o DVD e o minidisc? Quais padrões de segurança e privacidade são necessários para que o comércio eletrônico possa florescer? Quais são os padrões de comunicação para se criar um intercâmbio quase natural de imagens e vídeo pela Internet? Questões como essas são críticas na evolução dos mercados. Cada vez mais, questões assim vão sendo resolvidas pelas forças do mercado, não por determinações governamentais. Diversos fenômenos interessantes decorreram dessas mudanças: Concorrentes colaboram para fixar padrões. O padrão de um fornecedor não se torna o padrão de todo o setor se não obtiver força de mercado suficiente para impor-se implicitamente. Isso pode significar que uma coalizão de empresas que adotou um padrão proposto por um fabricante (como o Java, da Sun) terá de defendê-lo contra os padrões de outros fornecedores (o NT, da Microsoft). Estamos falando aqui de "competição intercoalizão". Padrões diversos podem coexistir num setor por algum tempo, mas isso é muito dispendioso e gera incertezas tanto para o consumidor como para as empresas. Ao longo do tempo, um padrão dominante acaba surgindo no setor. A competição intercoalizão para fixar padrões é diferente da competição "intracoalizão" por lucros. Por exemplo, enquanto a Philips e a Sony colaboravam para criar o padrão do DVD, elas também competiam por lucros no mesmo negócio dos DVDs.
7. Desintermediação
Em quase todos os setores, a distância entre o produtor e o usuário final está diminuindo. As diversas etapas da distribuição – atacadistas, revendedores e varejistas – estão sendo reduzidas a uma única etapa, e novos canais começam a surgir. A Internet oferece uma oportunidade para os produtores chegarem diretamente ao usuário final. Esse fenômeno já é bastante comum, seja na corretagem (Charles Schwab), seja no vestuário (Levi Strauss), seja em computadores (Dell, Gateway). Com a proliferação de fabricantes que oferecem suas mercadorias eletronicamente, é improvável que haja uma escassez de informações disponíveis ao usuário final. Todavia, informações em si não garantem a capacidade de tomar boas decisões. É, pois, provável que surja uma nova forma de intermediário: o especialista. Os especialistas, equivalentes eletrônicos da revista Consumer Reports, atuarão como intermediários, verificando a qualidade, analisando o preço e fazendo recomendações. O processo de desintermediação tem importantes implicações na estrutura de custos tradicional de um setor. Em especial, nos custos de vendas e nos administrativos. A desintermediação também terá um impacto sobre o nível de bens acabados, estoques e contas a receber necessário para cada unidade de faturamento. A implicação é que haverá impactos tanto sobre os lucros e perdas como sobre o balanço. As empresas terão de repensar fundamentalmente seus modelos de negócios.
8. Sensibilidade ecológica
Essa questão terá enorme importância no próximo milênio. As empresas terão de abandonar uma perspectiva que se limita a cumprir a lei e adotar um ponto de vista voltado a aproveitar oportunidades de negócios na área do meio ambiente. Por exemplo, a crescente riqueza da China continental influenciará o mix de alimentos consumidos. A China sofre de escassez de água e de terra arável. Portanto, a maior parte da demanda adicional de comida, sob a forma de milho, frango ou porco, terá de ser importada. Isso implica que a China deve se tornar uma grande importadora de alimentos ao longo da próxima década. E isso fará sentido em termos ecológicos: a China obterá os alimentos de que precisa sem exaurir seus escassos recursos hídricos, e os abundantes recursos hídricos, e terrestres das Américas serão aproveitados. Uma solução ecologicamente sensata para o mundo como um todo. A Nova Economia É possível administrar qualquer uma dessas descontinuidades individualmente. Mas a Nova Economia diz respeito ao impacto simultâneo de todas essas forças sobre a empresa. Cada negócio será afetado de maneira diferente, mas todos estarão sujeitos ao impacto de um subconjunto dessas forças. Tomadas em sua totalidade, essas descontinuidades forçarão todas as empresas a:
a) Pensar em fazer negócios no mundo inteiro. Isso implica que terão de se preocupar com localidades, culturas, perspectivas comerciais e conjuntos de habilidades diversos.
b) Pensar em fazer alianças temporárias. Ou seja, alianças e acordos de cooperação que visem transferir habilidades de uma empresa para outra. Nessas alianças, aprender é tão importante quanto proteger bens intelectuais críticos. As pessoas terão de se abrir a novas idéias ao mesmo tempo em que protejam os interesses vitais da empresa.
c) Focar a velocidade como uma questão fundamental. Não apenas velocidade no desenvolvimento de produtos, mas também na transferência de conhecimentos entre mercados e entre empresas. Para permanecer competitivas, as empresas deverão absorver esses novos conhecimentos e reconfigurar seus negócios com base neles.
d) Reavaliar o modelo comercial adotado no mundo desenvolvido. Crenças e convicções sobre a "capitalização" de um negócio ou sobre o "modelo de lucro" associado a ele talvez já não sejam mais sustentáveis. O modelo comercial precisa ser reavaliado e adaptado para atender aos requisitos da Nova Economia. As descontinuidades que constituem a Nova Economia exigirão novos conjuntos de habilidades das equipes gerenciais. Segundo uma idéia largamente aceita, a empresa diversificada, além de ser um portfólio de negócios distintos, é também um portfólio de competências essenciais. Competências essenciais são uma combinação de tecnologias diversas, aprendizagem coletiva e capacidade de compartilhar. Uma competência essencial pode ser representada como uma função multiplicadora desses três elementos. Para gerir as descontinuidades competitivas, os administradores terão diante de si novos e complexos desafios. Eles terão de incorporar novos pacotes de tecnologias (novos em relação aos negócios tradicionais da empresa). Um pacote de tecnologias correlatas, ou um fluxo de conhecimentos, como software, precisa mesclar-se com as tecnologias mais tradicionais (eletrônica e informática numa empresa química). A composição das equipes também mudará. A globalização exige que membros de uma equipe vindos de múltiplas culturas consigam aprender em grupo. A rápida reutilização de uma competência essencial numa série de aplicações obrigará as empresas a colaborar e transferir conhecimentos entre as várias unidades de negócios e localidades geográficas. A maneira mais óbvia de obter acesso a um novo fluxo de conhecimento é recrutar funcionários que possuam o novo conhecimento desejado (matemáticos num banco, geneticistas num laboratório farmacêutico tradicional ou engenheiros de software numa empresa manufatureira típica). Qualquer um que já tenha vivido o processo de adquirir novas habilidades sabe como é difícil fazer que essas novas habilidades sejam aceitas de bom grado pela organização. Se de um lado banqueiros precisam aprender as novas ferramentas que os matemáticos trazem para o jogo, de outro, os matemáticos também têm de aprender algo do ofício dos banqueiros. Adquirir novos conhecimentos é um processo difícil. Integrá-los aos conhecimentos tradicionais para criar novas oportunidades de negócios é ainda mais difícil. Na Kodak, por exemplo, conhecimentos sobre a geração de imagem por meios químicos precisam ser integrados a conhecimentos de eletrônica e de informática para criar novos produtos híbridos. CDs fotográficos e câmeras digitais exigem uma integração cuidadosa e impecável de inúmeros fluxos de conhecimento. Com o tempo, o amálgama desses fluxos gera uma nova competência. As organizações aprendem fazendo. Portanto, é crucial que a cúpula estabeleça, passo a passo, projetos específicos. Os projetos são os transmissores de novas aprendizagens. Eles focam a atenção da organização na resolução dos problemas de integrar os conhecimentos novos com os antigos. Equipes de projetos com membros vindos de diversas disciplinas são cruciais para aprender e aplicar com sucesso os novos conhecimentos. Diferentes culturas têm prioridades implícitas diferentes. Por exemplo, a filosofia de desenvolvimento de produtos (as prioridades dadas a qualidade, custo, tempo, segurança e desempenho) dos projetistas treinados nos Estados Unidos, Europa, Japão ou China tende a ser diferente uma da outra. Nenhum gestor vive num vácuo. Todos vivem numa cultura que valoriza algumas características em detrimento de outras. Esse é o resultado de qualquer convívio. Em certas culturas, aprender é um processo linear. É algo primordialmente analítico e baseado no esforço individual. Em outras sociedades, o aprendizado é um esforço muito mais seqüencial, experimental e coletivo, no qual a intuição desempenha um papel importante. Quanto mais as grandes organizações adotam estratégias baseadas em unidades de negócios, em sistemas de mensuração como o EVA (Valor Econômico Agregado) ou em mecanismos de recompensas, mais difícil fica compartilhar competências entre as várias unidades de negócios. A motivação para compartilhar é eliminada das unidades e a base de competências torna-se fragmentária. Para haver um sistema de distribuição de competências, todas as unidades de negócios precisam ter um entendimento comum dos padrões do mercado e da evolução tecnológica. Sem tal entendimento, a estrutura conceitual necessária ao compartilhamento não existirá. Entretanto, uma estrutura conceitual sem sistemas organizacionais de apoio dificilmente funcionará. Criar novas competências, alavancar seletivamente as competências existentes e protegê-las são tarefas organizacionais difíceis. Um programa mínimo teria de incluir: * Investimento numa ampla convivência dentro da empresa. Viagens internacionais freqüentes e trabalho no exterior são fatores que contribuem para a sensibilidade cultural dos administradores. Além do treinamento em competência interpessoal, é preciso haver também treinamento em competência intercultural. Os administradores da próxima década terão de lidar com quatro níveis de diversidade: racial, sexual, cultural e intelectual. Cada aspecto dessas áreas requer treinamento. * Desenvolvimento de habilidades lingüísticas. As empresas européias se saem melhor do que as americanas na capacitação em línguas estrangeiras, pelo menos no que diz respeito a seus executivos no exterior. A língua será um aspecto crítico da transferência de competências. É evidente que os conhecimentos tácitos não atravessam facilmente as barreiras lingüísticas. À medida que aumenta o componente tácito do perfil de competências, as habilidades lingüísticas tornam-se mais cruciais. Essas áreas constituem uma estrutura básica para se elaborar um programa para administrar as novas competências na Nova Economia que está se formando. A Nova Economia irá dominar a paisagem competitiva no futuro previsível, uma paisagem competitiva que está sendo moldada por grandes descontinuidades. As oportunidades que surgem são imensas para as empresas que estiverem alertas. E toda empresa terá de repensar a natureza de suas competências essenciais e adquirir as novas competências que irão moldar o seu futuro. O futuro pertence aos que têm imaginação, aos que tiverem coragem de superar as descontinuidades e ousarem remodelar suas empresas para fazer face aos desafios da Nova Economia.
*C.K. Prahalad é professor de estratégia corporativa na Michigan Business School.
